Come trasformarsi in una azienda capace di “saltare sulla prossima curva”

Il vero rischio è: NON innovare

Siamo entrati in un periodo caratterizzato da un ritmo vertiginoso di innovazione, che si verifica in molti campi e che ha un impatto in tutti i settori.

Il modello esistente di innovazione aziendale, che si basa sugli sforzi dei dipartimenti di R&D e del marketing strategico, non è più sufficiente per affrontare le sfide di oggi.

A causa delle tecnologie in via di accelerazione e dei portafogli di prodotti obsoleti, un nuovo imperativo è chiaro: le aziende devono creare, sviluppare e sostenere nuovi modelli di business.

Il contrasto tra le imprese che innovano e quelle che non lo fanno è impressionante.

Le aziende innovative hanno la flessibilità ed i processi per provare cose nuove, fallire in fretta, imparare dalle loro esperienze ed errori, ed avere successo.

Le aziende che non innovano tendono ad essere bloccate nelle loro vecchie abitudini: hanno difficoltà a cambiare la loro cultura, a generare nuove idee e cambiare il modo in cui lavorano. Queste parlano di come avrebbero bisogno di essere più aperte e di sfruttare l’innovazione per continuare a crescere, ma si trovano ad affrontare una battaglia costante con la paura e la natura conservatrice delle loro organizzazioni.

In realtà, le aziende dovrebbero capire che il rischio di innovare è minimo rispetto agli enormi benefici che possono derivare dal farlo in modo coerente.


Nuove capacità da acquisire

Le aziende devono guardare contemporaneamente in due direzioni, verso il miglioramento del core business e verso la creazione di nuove iniziative e nuovi modelli di business (organizzazioni ambidestre). Detto altrimenti, devono concentrarsi sia sulle attività necessarie a rimanere competitivi nel mercato attivo (curva attuale) sia sulle attività necessarie a creare nuovi mercati (prossima curva).

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Non è un segreto che le organizzazioni sono progettate per garantire il successo delle loro attività consolidate. Dopotutto, le operazioni esistenti rappresentano la maggior parte delle entrate di un’azienda quando non la totalità.

I processi e i sistemi organizzativi sono congegnati per supportare i clienti e le tecnologie attuali. Gli ambienti operativi sono prevedibili e gli obiettivi dei dirigenti sono stabilità, efficienza e sfruttamento della crescita incrementale.

Le nuove iniziative invece, sono molto diverse, ed hanno culture tutte loro.

La maggior parte dei nuovi modelli di business (delle innovazioni) non sono completamente definiti all'inizio; diventano più chiari durante lo sviluppo, lo si scopre provando nuove strategie, e spesso riguardano nuovi clienti. A causa degli alti livelli di incertezza associati le innovazioni (nuove iniziative), hanno bisogno di ambienti organizzativi adattivi (flessibili) per avere successo.

Creare nuovi modelli di business è complesso: le sfide da affrontare

Sfida #1. La mancanza di dati storici

Innanzitutto, le innovazioni di solito non dispongono di dati storici. Ciò è particolarmente vero quando offrono prodotti nuovi o quando le loro tecnologie non sono ampiamente diffuse sul mercato. La difficoltà in questo caso è che "è difficile trovare informazioni (insights) sul mercato per mercati che non esistono".


Anche le previsioni finanziarie sono inaffidabili.

Grandi errori in questo ambito sono molto frequenti, al punto che è opportuno considerare i numeri finanziari della fase iniziale come SWAG, abbreviazione di "ipotesi/supposizioni scientifiche e selvagge-scientific wild-assed guesses".



Sfida #2. La necessità di pensare in modo non convenzionale

In secondo luogo, l'innovazione richiede idee nuove e le nuove idee richiedono anticonformisti. Abbiamo sentito troppe storie di leader intrappolati dal pensiero convenzionale: la diffidenza di Microsoft nei confronti del software open source, la riluttanza di Polaroid nelle fotocamere digitali, la riluttanza di GM e Ford ad abbracciare le auto ibride, l'avversione delle società dei media per i blog e così via.

Un certo grado di pensiero non convenzionale è essenziale per le nuove imprese, ma spesso molte idee radicali sono sciocche o infondate. La maggior parte dei non conformisti, purtroppo, non può dire la differenza tra idee buone e cattive.

Il dilemma, afferma Robert Nardelli, CEO di Home Depot, è che "c'è solo una linea sottile tra imprenditorialità e insubordinazione".

Sfida #3. La scarsa corrispondenza tra nuove imprese e vecchi sistemi

Ciò è particolarmente vero per i sistemi di budgeting e gestione delle risorse umane.

I sistemi di budget aziendali favoriscono le attività consolidate perché gli investimenti incrementali di solito forniscono maggiori ritorni finanziari quando vengono investiti in mercati noti piuttosto che in quelli sconosciuti.

Le nuove imprese sono quindi difficili da finanziare per lunghi periodi e, in tempi di austerità, sono le prime a dover affrontare tagli ai finanziamenti.

Allo stesso modo, le aziende progettano sistemi di sviluppo delle risorse umane per dirigenti le cui capacità operative siano all'altezza delle esigenze delle aziende mature, non quelle strategiche, concettuali e imprenditoriali richieste dalle innovazioni durante la fase di start-up.

In entrambi i casi, la risposta non è di procedere a casaccio bensì di modificare i sistemi in modo che siano meno prevenuti o avversi nei confronti delle nuove iniziative.

Creare una cultura dell'innovazione, non è una soluzione una tantum. Quando un'organizzazione decide di fare il salto per abbracciarla pienamente e attuarla, deve pensare di farlo per un lungo periodo di tempo. I leader che guideranno l’azienda in questo processo saranno riconosciuti come quelli che l’hanno salvata, che hanno creato il futuro dell’azienda stessa, dotandola di un DNA che contiene il seme della propria trasformazione continua. Questo DNA fa la differenza tra un’azienda ‘usa e getta’ e un’azienda di successo.

Come innovare, quindi? Innanzitutto preparando i leader dell’azienda a diventare quei leader, in modo da evitare tre errori, tragici.

Cambiare il DNA di una azienda è estremamente complesso: gli errori che i leader d’azienda non devono compiere

Errore #1. Confondere l’innovazione “Better” con quella “New”

Il primo tragico errore - il più frequente - è quello di applicare modelli mentali, processi, sistemi e valori  utilizzati per gestire al meglio il business corrente (H1), quando invece si ha l’obiettivo di fare partire iniziative di lungo termine (H3).

Riassumiamo quali sono le principali differenze tra i due diversi momenti:

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Errore #2. Cercare di crescere troppo in fretta

Il secondo tragico errore è quello dell’accelerazione prematura: non è possibile pensare di correre una maratona (come il Tor des Geants) senza un’adeguata preparazione che trasferisce all’atleta la capacità di dosare le sue energie in modo frugale e strategico; per questa ragione è raccomandabile procedere per fasi:

La Fase Uno consiste nel gettare le fondamenta attraverso la sperimentazione, l'adattamento continuo e la traduzione di tutto ciò che funziona in metodi e processi specifici per l’azienda. Si tratta di preparare il momento in cui il cambiamento decisivo diventa possibile costruendo una massa critica di storie di successo, e dimostrando che il nuovo modo di lavorare non è solo fattibile ma preferibile. In una parola in questa fase il modello mentale prevalente è quello di apprendere. Per storie di successo non si intendono progetti appariscenti e clamorosi, la cui funzione è quella di attirare l’attenzione delle persone (i cosiddetti “Specchietti per le allodole”), bensì progetto significativi per l’azienda, che generano un successo di mercato.

Quando arriva questo momento, l'organizzazione passa alla Fase Due, che è la crescita e l’implementazione strutturata di un nuovo processo di innovazione. In questa fase emergono le resistenze profonde al cambiamento: occorre analizzarle, affrontarle, e risolverle con successo, e in tal caso la trasformazione sviluppa il proprio peso politico. Viceversa,  viene soffocata e muore.

Se questi primi sforzi avranno successo, alla fine avranno il potere di affrontare la Fase Tre: affrontare i sistemi profondi della corporation, che la legano inevitabilmente a sè stessa (del presente e del passato). Qui, finalmente, diventa possibile affrontare le strutture che spingono le persone, ancora e ancora, a tornare alle vecchie abitudini.

Errore #3. Sbagliare le metriche con le quali si misura il cambiamento

Il terzo tragico errore risiede nell’identificare le corrette metriche da prendere in considerazione.

L'innovazione è intrinsecamente sconosciuta e ambigua. La maggior parte dei leader si trovano a disagio quando devono tradurre il valore potenziale delle idee in misure quantitative. La reazione comune è quella di andare dritti al fondo con misure come il ROI, ,ma gli innovatori sanno che queste metriche possono uccidere concetti promettenti nella fase iniziale, perchè non esistono strumenti affidabili per perscrutare il ROI di un’idea di innovazione - la quale, come succede sempre, nel corso dello sviluppo acquisirà nuove forme che invalideranno le valutazioni iniziali di ROI.

Se da un lato le metriche tradizionali si rivelano pericolose, dall’altro distanziarsene mette la leadership uno stato di spaesamento ed ambiguità: abbracciare l’ambiguità in modo positivo fa parte delle lezioni chiave che si possono apprendere lungo la strada, se si procede in modo consapevole e graduale attraverso le tre fasi di cui sopra.

Allora, quali metriche utilizzare? Le metriche dell'innovazione più popolari sono state tradizionalmente le metriche di output: il numero di brevetti, la percentuale di prodotti lanciati in meno di 3 anni, la percentuale di entrate da nuovi prodotti, ecc. A nostro avviso, le metriche di output da sole non possono raccontare l'intera storia, e sono certamente di scarso aiuto nel guidare e migliorare la capacità di decisione nell’ambito dell’innovazione.

Definiamo:

Metriche di input: misura quelle variabili che definiscono i presupposti per l'innovazione di successo. Possono essere misurati in termini di denaro, talento e tempo dedicati all'innovazione.

Esempi: frazione della forza lavoro addestrata all'innovazione, quantità di tempo di leadership speso per l'innovazione rispetto alle operazioni quotidiane, frazione del budget di capitale investito in progetti di innovazione, numero di idee provenienti da clienti o partner, numero di strumenti di innovazione e metodologie disponibili per i dipendenti


Metriche di processo - indirizza quelle variabili che influenzano il movimento delle idee attraverso il processo di pipeline.

Esempi: tempo medio da generazione di idee a prime entrate, numero di idee (attuabili) presentate da dipendenti / mese, frazione di opportunità che passano alla fase successiva, numero di processi di innovazione che sono stati codificati e ampiamente integrati


Metriche di output: misura i risultati dell'innovazione.

Esempi: numero di nuovi prodotti o servizi lanciati, contributo di entrate e profitti derivanti da nuovi prodotti o servizi, ROI sulla spesa per l'innovazione, numero di nuovi clienti o nuovi mercati inseriti, impatto sociale o riconoscimenti pubblici.


So What?

In sintesi, crediamo che il primo passo per innescare il processo di trasformazione sia trasferire alla leadership/Top Management dell’azienda il linguaggio, gli strumenti e i modelli per governare il cambiamento di DNA che abbiamo cercato di descrivere.

Abbiamo assistito - in prima persona ed indirettamente - a diversi processi di trasformazione e ci siamo attrezzati per dare una forma a questo primo passo.

The next curve aiuta i leader aziendali ad estrapolare informazioni più profonde e astratte dalla marea di dati di cui sono inondati.

Questo consente loro di cogliere somiglianze e differenze straordinariamente sottili e complesse in nuove situazioni e di agire efficacemente, anche in situazioni nelle quali non si sono mai trovati in precedenza.